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美国公司的富有创意的激励方案

近年来，美国经济低迷，公司日益觉得财力紧张，因此不可能再象过去那样“慷慨”地用金钱来刺激员工了。很多公司想出了富有创意的激励员工的方案。在这里我们会见到其中的一些。

婴儿计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。

第一个要接触的例子是利用婴儿照料来创造忠诚的劳动力。正如人们所相信的，当对员工的激励难以通过更高的薪酬来达到的时候，还可以尝试其他的办法。美国国家保险专员协会提出了一套低成本激励方案来保留员工。其核心内容使是：父母可以有至多6个月的时间带婴儿来上班。员工流动率因此降低了。

请您想象这样一个事实：你正在用很小的预算去管理一个非赢利协会，而你的员工却在要求加薪；那些财大气粗的大公司也正用高于你所能支付的百分之50的薪水引诱你的员工；人员流失率达到了令人吃惊的30%。你会怎么办呢？

上述情况，正是国家保险专员协会（National Association of Insurance Commissioners）在6年前所遭遇的。国家保险专员协会是以堪萨斯城市为基地的非赢利组织，它为50个州的保险专员提供支持。“我无法形容，当你面临显著的人员流失的时候，运作一个为50个州的保险和信息系统领域提供技术支持的协会有多么困难。” 协会的CEO凯茜"沃瑟福(Cathy Weatherford)说，“我们无法在金钱上与其他组织竞争。因此我们决定寻找其他办法来提高工作场所条件和拥有愉快的员工。”

于是该协会开始给其419名工人提供更多更丰富的、具有灵活性和更好生活质量的低成本福利。其中最有创新的福利是“工作场所中的婴儿”(Infants in the workplace)的计划。该计划允许员工将半岁大婴儿到他们的办公室里面去。

该协会设计了豁免的合同，要求父母去签名。父母必须有一个婴儿照顾计划，当妈妈或爸爸在开会的时候必须指派一个同事作为这段时期内轮流照料孩子的人。所有的休息室都有可变形的桌子、柔和的灯光、婴儿床和摇椅。孩子哭闹得厉害时，父母就可以放下工作在休息室带孩子。为了防止万一出现的失去控制的特殊情形，协会提供了诉求程序为员工提供资源。但据沃瑟福说，迄今没有人用过这个程序。

“在过去的五年里，有33个婴儿经历了这个计划。有一些是整整六个月，另一些只是在父母不能抽时间照顾的时候。所有的父母中，只有一个人离开了，其余人一直都在我们的组织中工作。” 沃瑟福说，“这个计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。”

虽然这个计划的大多数参与者都是妈妈，但是也有两个爸爸和一对夫妇——他们都是协会的员工——也参加了进来，协会的首席运营官(COO)朱蒂"李(Judy Lee)说。“事实证明婴孩是压力的救难者，这远非工作场所的娱乐可比。你花一点时间照顾您的宝贝，压力就消失了。”

当然，这个计划也受到了全国的注意，该协会把它拷贝给了州保险部门和全国性的公司。

该协会的“无下岗”政策对于开发有奉献精神的劳动力也是很重要的。作为提高生活质量的一些安排，协会提供了很多馈赠，包括一星期的工作时间压缩为四天、弹性上班制、远程办公、和工作分享等。其他创新的福利还包括零利益购买计算机补助计划，它给员优美科在811产品1直有技术储备和量产准备工提供资金购买家庭个人电脑；病假“储备”计划让员工能够给病重的同事捐赠自己不曾用掉的病假，每年捐赠一天休假去参加“人类栖所”(Habitat for Humanity)这样的社区服务项目。

在该协会实施工作生活质量计划的六年里，人员流动率降低到了百分之七。“许多受高薪引诱而离开我们那些员工，现在又回来敲响我们的大门，想找回他们的工作，” 沃瑟福说，“钱不是唯一的激励因素。”的确，员工的报酬并非只是货币，对于那些重视非货币报酬的员工来说，组织没有必要花更多的金钱去参与“金钱竞赛”。特定的工资福利组合将吸引特定的员工，意味着组织在保留员工的竞争中可以有很大的调整边际。

员工喜欢被评价他们正在从事一份好工作。那并不表示他们渴望很大一笔钱，他们仅仅想获得赞赏。

TriWest是一家小型保健公司，位于亚利桑那州的凤凰城(Phoenix)，拥有800雇员。

两年前，TriWest打算实施一个让员工互相赏识的机制(Recognition system)。但是员工是否会对这一机制感兴趣？管理层对此并无把握。“它必须是员工们所认为的那么有用和有价值，” 人力资源执行主管Mary Skor女士说。为了确保他们提出的方案将对员工具有吸引力，Skor把不同公司的人员放在一起组成团队，在奖励和认可专家Pat Zingheim.的引导下创造新的计划。

他们创造出了五星计划(Five Star Program)。五星计划是一个多种分层的(Multi-tiered)奖励系统，这个系统有一个在公司的星形标识周围建立起的主题。按照Skor的说法，每颗星代表一个单独的计划。最早的两颗星是奖金计划和员工服务奖励。团队加入了三项计划，即在例外客户服务、内部协作和外部协作等方面对员工进行奖励。

第一颗星称为闪烁之星，是伙伴认证计划。当员工们亲自感受或看到了巨大的服务和协作，他们可以通过颁发闪烁之星证书以表达他们的感激。员工可以将这个证书颁发给公司里的任何一个人，不管他们拥有什么头衔和职位。证书将送给员工，同时证书的复制本将放进玻璃橱窗，这个橱窗每两个月就会绘制一次奖励证书图，并标出奖品，比如体恤、咖啡杯以及其他的小东西。

大约百分之十的证书获得者可以得到玻璃橱窗中的奖品。团队曾经考虑过要给每位闪烁之星获得者一份小奖品，但是这样的话该计划可能会被滥用。用绘图的形式，没有办法知道谁会赢。

“员工喜欢有人告诉他们，他们正在从事一份好工作。这并不是说他们想要很大一笔钱；而是想赢得认可。”

“员工们之所以喜欢闪烁之星，是因为它并非一个自上而下的严密管理体制(Top-down system)，”Skor说，“他们籍此可以有一个彼此感谢的工具。”员工们经常把闪烁之星放在他们的办公室里或普通的房间里，Skor每个月都会在公司的内部站上列出该月的所有获奖者。“我们的员工对得到那些证书感到很自豪。”

第二个计划，称为超级之星奖励，这是主管们为了表示对员工优秀业绩的赏识而授予员工的。作为计划的一部分，董事们授予一壶“星元(Starbucks)”优惠券，这些优惠券大致相当于给每个员工40美元，获得者可以用它去买标记出的商品或兑换礼品证书。

当主管们看到员工干得非常棒的时候，比如员工润滑气缸们帮助解决超出其职责范围的客户问题时，主管们可以当场授予员工高达50颗的星元。“这样规定，是为了让主管们能够当场奖励突出的良好行为，”Skor说。公司也鼓励主管们，每年至少一次用这些钱来为团队的成功举行庆功会。

最后的计划，称为全星奖(All Stars Award)，是为了答谢以上的绩效和超出工作说明范围的业绩而授予的。它是基于现金的激励，即允许主管们授予对企业做出主要贡献的员工高达750美元奖励。为了赢得这项奖励，员工们不得不做些真正例外的事情，Skor说。比如，一名人力资源工作人员在公开登记(Open enrollment)中做了很多工作，她能得到50颗星元，Scor说，但是如果一名技术员工工作到很晚，或者周末加班以确保新的系统装好并按时运作，他可获得全星。这个奖项被授予提高公司生产率的团队，被授予被政府认可的在健康护理管理领域作了额外工作的单位。“赢得一颗全星是一项很高的待遇，”她说。

把全星计划建立在现金的基础上而把其他计划建立在奖品的基础上是开发团队的主意。“我们不想让员工希望因为他们的工作得到报酬，”Skor说。开发团队不认为现金是其他计划成功所必需的。“员工喜欢被评价他们正在从事一份好工作。那并不表示他们渴望很大一笔钱，他们仅仅想获得赞赏。”

如果你希望员工扮演新的角色，或者采取与过去不同的行为方式，那么对新的行为进行奖励是大有帮助的。

对于许多好心的经理来说，使雇员改变其行为是一项充满挫折、挑战和令人厌恶的任务。员工们通常认识不到用不同的方式履行其工作以及扮演新角色的价值，或者他们不太相信改变过去的工作的原因。如果不对这种改变提供支持，则员工将不愿改变自己的行为，而项目就有可能失败。如果你希望员工扮演新的角色，或者采取与过去不同的行为方式，那么对新的行为进行奖励是大有帮助的。

无论是让员工使用一个新的软件系统，还是改变公司内的知识共享方式，员工总希望在投入新系统之前立即看到其个人可以得到的好处。建立这种联系的一个快捷方式是将报酬和认同计划(Recognition Program)与恰当的绩效绑在一起。“成年人有时像儿童，如果你对你期望出现的行为给予奖励，这种行为就会发生并重复。”美国银行家协会培训部主任黛安"阿丽丝(Diane Allessi)说。为了最大化利润，奖励和感谢必须是立即的和公开的，她说，“通过在同事面前承认员工，这不仅强化了个人的行为，而且也向其他人表明了这是你所希望的行为和所期望的价值。”

经理可以在偶然的场合对履行新行为的员工进行1个用于在室温下使用油墨的喷墨头表扬，或者建立正规的激励计划对员工每履行一项新任务给予回报或馈赠。这当中最重要的是，要给每一个人传递信息：每个支持变革的人员会从他们的行为中得到好处。

要使对支持变革的行为进行奖励和认可的计划更加有效，就有必要对新行为进行尽可能细化的定义。例如，我们不能简单地定义售货员应当对顾客友好。我们必须鉴别行为的特征，比如热情地问候顾客，询问他们是否有其他的考虑，或者对顾客的称呼冠以顾客的名字等。一旦我们知道某种行为是好的，我们就可以将其转化成汽车轮毂细节描述并对工作中出现这样的行为给予奖励。

员工需要清楚地知道企业或管理层对他们的期望。他们也需要得到激励作为行动的起点。如果员工知道他们在承担新任务时将得到某种有价值的东西，他们就将主动投入新任务之中。奖励和认可计划使人们得到了激励。

一旦员工将新的行为纳入其日常的例行工作程序，他们就会发现变革的内在价值。即便切实的奖励变得稀少甚至取消，新行为也会变成他们工作绩效得内在组成部分。

这当中，经理们最大的可能失误是对错误的行为给予奖励。他们将注意力关注于那些不愿变革的人，并忽略了他们的行为。这实际上对员工传达了一个信号：你不重视变革。这样的信号将削弱你的项目。

绩效工程集团(Performance Engineering Group)曾经遭遇到员工拒绝新行为的问题，并通过对新行为的奖励计划解决了这个问题。集团总裁巴尔特(Bulter)曾经创造了基于计算机的培训课程“快速学习”(QuickLearns)，这个课程包括专家示范特定任务的视频短片。他曾在航空公司雇佣一些测试专家来示范生产线任务，但遭到了拒绝——专家们担心培训将使他们丧失工作保障，甚至可能受到来自工会律师的威胁。

后来，当巴尔特找到一个愿意做示范的夜班技术员，他当着该技术员同事的面承诺给其100美元馈赠，并请求特殊款式技术员的主管做同样的事。原先的那些技术员看见这报酬，开始意识到他们的拒绝行为是不合适的。现在，公司考虑辞退工人，他们又有了对于工作保障的新的担忧。他们发现合作和分享知识的意愿是有价值的。这是他们难以忘记的原因。

送一些小礼物对你的员工表示感谢，这在员工的满意度和绩效方面有惊人的影响，往往比现金更有影响。

在疲软的经济中，企业常常需要工作的挑战性和工作兴趣来激发员工。可用于奖金或激励计划的金钱越来越少，因为在恶劣的经济形势中管理层不同意任何现金流失。但是这并不意9次冲击实验味着你必须抛弃为改善员工行为而奖铝因其质量较轻的优点励员工的想法。送一些小礼物对你的员工表示感谢，这在员工的满意度和绩效方面有惊人的影响，往往比现金更有影响。

作为InMarketing集团(新泽西州一家激励公司)创始人之一的安德鲁"泊缪特说，即使你对奖赏计划有一笔很大的预算，现金也不是最好的激励。“你从不曾想把奖赏和酬劳混淆，”他说，“当你为员工完成工作任务而付钱给他们时，这笔钱可能成为预期薪水的一部分。” 然而，一件礼物——无论是到某风景区旅游还是一牧草机械个咖啡杯——所表示尊敬和赞赏，与员工的酬劳是相分离的。泊缪特说，“为两个人买工作餐只要40美元，但是对员工做好工作的感谢，其价值却将是显著的。”

如果你的预算很有限，则那些便宜的礼物很可能恰恰是你可以用来提高业绩的推动力。“如果你能够创造一种有趣而且带来很大成功的奖赏计划，人们会对它感到兴奋，”作为Schuster-Zingheim联合公司(洛杉叽的一家报酬咨询企业)的创始人之一帕特"施赫姆(Pat Zingheim)说。小奖励计划和礼物的价值没有关系，它只和随它俱来的祝贺和赞赏有关。它向员工们表达了您对他们的感激，给予了员工一种认同的象征。

与给予现金相反，赠予礼物作为激励也有助于员工为了改善工作结果而建立实物目标。比如，营业额增长25%是个朦胧的目标，即使它附带有货币化的佣金，但是赢得家庭旅游或者一个新式的高尔夫球棒的目标却是员工们看得见的东西，泊缪特说，“它有助于人们描画其目标蓝图，并弄明白为了得到某种东西他需要做什么。”

但是，仅仅只有赠送礼物的承诺并不足以确保激励或奖赏计划的成功。有几个问题必须解决，否则，计划将成为金钱的浪费而且事实上也会让员工感到气馁。

卡尔森营销集团客户战略高级主管约翰"法雷尔(John Farrell)说，首先，你必须为这个直接与公司价值体系相关联的计划建立一个轮廓鲜明的目标。“什么是你希望达到的经营目标？”增加营业额，提高消费者的满意程度，或者建立员工的忠诚。“忘记把计划和整体的任务相结合是一个常见的错误。”

他补充说，如果目标需要改变或者行为需要改进，则培训可能是这个计划的必要组成部分。比如，如果你想要你的客户服务组更有效地管理客户来电，有必要把对每天接更多的奖励与客户支持和产品知识培训等结合在一起。“如果员工们没有技术或知识去改变他们的行为，仅仅依靠激励并不足以提高生产率。”

泊缪特说，选择错误的激励也会影响计划的成功。礼物必须是吸引人的，多种多样，且跟行为的改变相关的。但是获奖的难度不应太高，时间也不要太久。他说，如果成功的障碍太高或回报太遥远，员工们将因为不能看到短期成功而感到失败。

交流是另一个关键的因素。一个计划常常需要一个标题和主题来标识它。要通过公告，文稿，以及持续的提醒等，让员工广泛理解和接受。“一条信息在被完全吸收之前要被传达十遍，”费瑞尔(Farrell)说，“被人们接受得更多，你的计划就会获得更大的成功。”

一旦激励计划开始实施，有必要让人们与获得奖励的人保持同行，并提醒他们获得奖励的目标是什么。“如果没有人用这个计划，它将会消失，” 费瑞尔说。公司应选出大量的优胜者，让他们的示范作用激励员工们努力工作，并且在公众的眼里保留这个项目。

如果小奖励是同僚之间或经理传达的赞赏计划，应该有原则地鼓励人们去承认例外的行为，提醒他们它是如何有价值，Farrell说。“赞赏对于员工来说象氧气，没有它他们就不能生存。”(end)

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